O modelo STARS: cinco situações, cinco posturas diferentes

Quase todos os erros graves cometidos por médicos gestores nos primeiros meses partilham uma mesma raiz: aplicar a postura errada à situação errada. O diretor que entra com energia de reformador num serviço que estava bem destrói cultura. O diretor que entra com humildade contemplativa num serviço em colapso perde semanas decisivas. Em ambos os casos, a competência individual era boa — o problema foi o diagnóstico inicial da situação organizacional, que ditou tudo o que veio depois.

Para resolver este problema de diagnóstico, Michael Watkins propôs em The First 90 Days (2003) uma tipologia simples a que chamou STARS — acrónimo para cinco situações tipo em que qualquer organização pode estar: Start-up, Turnaround, Accelerated growth, Realignment e Sustaining success. A intuição de Watkins, baseada em décadas de observação de transições executivas, era que cada uma destas situações exige uma postura de liderança radicalmente diferente — e que confundi-las é o erro mais previsível e mais devastador da transição.

"The biggest mistake new leaders make is thinking that what made them successful in the past will make them successful in the new role. The situation has changed; the approach must change too." Michael Watkins, The First 90 Days (2003)

Clique nos separadores abaixo para explorar cada uma das cinco categorias. Para cada uma encontrará os sintomas distintivos que ajudam a reconhecê-la, a postura recomendada, os riscos típicos de quem se engana no diagnóstico, e um exemplo clínico concreto do que cada situação pode parecer no quotidiano de um serviço hospitalar.

S

Start-up — Construir do zero

Há terreno vazio e tudo está por fazer
Sintomas distintivos
  • Não há património institucional a preservar
  • Recursos por alocar, equipa por constituir
  • Ausência de processos consolidados
  • Margem ampla de decisão sobre tudo
  • Expectativas externas elevadas (e por vezes irrealistas)
Postura recomendada
  • Energia de fundação — visão clara desde o início
  • Definir cultura e valores explicitamente
  • Recrutar com critério: as primeiras pessoas determinam tudo
  • Aceitar que se vai errar e iterar depressa
Riscos típicos
  • Construir demasiado depressa, sem fundações operacionais
  • Replicar acriticamente modelos de outros serviços
  • Subestimar o tempo de constituição da equipa
  • Prometer mais do que se pode cumprir nos primeiros 12 meses
Exemplo clínico

Abertura de uma nova unidade de hospitalização domiciliária numa ULS que nunca teve nenhuma. Nada existe: nem equipa, nem circuitos, nem articulação com farmácia, nem critérios de admissão. O diretor tem liberdade quase total — e responsabilidade quase total se algo correr mal nos primeiros meses.

T

Turnaround — Recuperar o que está em colapso

A casa está a arder e ninguém pode esperar
Sintomas distintivos
  • Indicadores em deterioração há vários trimestres
  • Fugas de profissionais sem reposição
  • Listas de espera fora de controlo
  • Conflitos abertos com outros serviços
  • Queixas formais frequentes
  • Sensação generalizada de fadiga e resignação na equipa
Postura recomendada
  • Decisões rápidas e visíveis — não há tempo para 30 dias de escuta
  • Autoridade explícita, comunicação direta
  • Estabilizar o sangramento antes de qualquer reorganização
  • Pequenas vitórias rápidas para reverter o moral
Riscos típicos
  • Diagnosticar como turnaround o que é, na verdade, realignment
  • Confundir agitação com ação e tomar decisões inúteis
  • Gastar capital político em batalhas erradas
  • Perder a equipa por excesso de pressão num momento já frágil
Exemplo clínico

Um serviço de medicina interna que perdeu seis especialistas em dois anos, com o serviço de urgência a colapsar regularmente, três queixas em curso na ERS, e uma reunião marcada com a Direção Clínica para "ver o que se passa". O novo diretor não tem o luxo de fazer escuta longa — tem de mostrar gestão visível na primeira semana.

A

Accelerated growth — Gerir o crescimento sem o desorganizar

As coisas estão a correr bem — depressa demais
Sintomas distintivos
  • Recursos a entrar de forma sustentada
  • Volume de doentes em crescimento acelerado
  • Novas valências a abrir
  • Equipa a aumentar rapidamente
  • Processos antigos começam a ranger sob a nova escala
Postura recomendada
  • Foco na escalabilidade dos processos, não no conteúdo clínico
  • Antecipar gargalos antes que se tornem crises
  • Manter a cultura à medida que entram novos profissionais
  • Investir em estrutura de coordenação intermédia
Riscos típicos
  • Achar que o sucesso vai continuar sozinho
  • Diluir a cultura ao integrar muitas pessoas demasiado depressa
  • Perder qualidade em troca de quantidade
  • Não preparar a sucessão de funções intermédias
Exemplo clínico

Uma unidade de oncologia que duplicou o número de doentes em dois anos por referenciação crescente de outras instituições, com novos médicos a chegar trimestralmente. A qualidade clínica mantém-se, mas as marcações começam a falhar, os corredores estão mais densos, e os enfermeiros mais antigos sentem que "isto já não é o que era". Nada está partido — mas tudo precisa de ser reorganizado para a nova escala.

R

Realignment — O perigo silencioso

Funciona — mas está a ser bom no que já não importa
Sintomas distintivos
  • Indicadores razoáveis, equipa em pé, sem crises visíveis
  • Ausência de inovação há vários anos
  • Perda gradual de áreas para outros serviços
  • Comparação interinstitucional desfavorável que ninguém comenta
  • Frase recorrente: "sempre fizemos assim"
Postura recomendada
  • Trabalho diagnóstico cuidadoso — o problema é estrutural, não operacional
  • Tornar visível o que ninguém quer ver (trabalho adaptativo de Heifetz)
  • Construir alianças antes de propor mudança
  • Aceitar que vai gerar desconforto — esse é o trabalho
Riscos típicos
  • Acreditar nos indicadores razoáveis e não fazer nada
  • Tratar como sustaining success o que é, na verdade, declínio lento
  • Tentar mudar tudo de uma vez sem preparação relacional
  • Confundir resistência legítima com sabotagem
Exemplo clínico

Um serviço de cirurgia geral com indicadores médios e equipa estável, mas que nos últimos cinco anos perdeu progressivamente casos complexos para outras instituições da região, deixou de ter formação avançada, e cuja taxa de inovação cirúrgica é praticamente zero. Ninguém está em pânico — e é precisamente por isso que o problema é grave. A categoria mais difícil de diagnosticar de todas.

S

Sustaining success — Não partir o que funciona

A maior tentação é mexer só para deixar marca
Sintomas distintivos
  • Indicadores sólidos e consistentes ao longo do tempo
  • Equipa estável e madura
  • Cultura forte e identitária
  • Reputação institucional consolidada
  • Mecanismos de melhoria contínua já incorporados
Postura recomendada
  • Humildade explícita — o serviço funcionava antes de si
  • Escuta longa, mudança subtil
  • Preservar e desenvolver, não reformar
  • Identificar ameaças futuras antes que se tornem presentes
Riscos típicos
  • Mexer só para "deixar marca" e destruir cultura valiosa
  • Subestimar o trabalho silencioso de manutenção
  • Aborrecer-se e procurar problemas que não existem
  • Não preparar a transição para a fase seguinte (que virá)
Exemplo clínico

Uma unidade de cuidados intensivos com indicadores entre os melhores do país há mais de uma década, equipa coesa, baixa rotatividade e cultura de segurança consolidada. O novo diretor sente a tentação enorme de "fazer alguma coisa" para justificar a sua nomeação. A coisa mais difícil — e a mais importante — é resistir a essa tentação durante o tempo necessário para perceber o que realmente precisa de ajuste.

⚠ A observação mais importante: um serviço pode estar em várias categorias ao mesmo tempo

O erro de diagnóstico mais frequente em hospitais é aplicar uma única classificação a um serviço composto. Na realidade, é comum — talvez mesmo a regra — que diferentes partes do mesmo serviço estejam em situações STARS diferentes simultaneamente. Considere o exemplo seguinte de um serviço de medicina interna numa ULS:

Sustaining success
Consulta externa

Tempos de espera dentro do legal, equipa estável, doentes satisfeitos. Não toque.

Turnaround
Internamento

Demora média acima do esperado, conflitos com a urgência, três especialistas em saída. Aja já.

Accelerated growth
Hospital de dia

Volume duplicou em 18 meses, novas terapêuticas a entrar, espaço a ficar pequeno. Estruture.

Implicação prática: o diretor deste serviço tem de ser capaz, na mesma semana, de exercer três posturas diferentes em três contextos diferentes — humildade contemplativa na consulta externa, energia de intervenção no internamento, e estruturação metódica no hospital de dia. Aplicar uma única postura ao serviço inteiro garante que pelo menos duas das três áreas serão mal geridas.

Exercício prático: divida o seu serviço em três ou quatro componentes funcionais (consulta, internamento, urgência, técnicas, formação, etc.) e atribua a cada um a categoria STARS que melhor o descreve neste momento. Se a categoria for a mesma para todos, reveja o exercício — provavelmente está a pintar com uma única cor uma realidade mais matizada. Repita o exercício de seis em seis meses: as categorias mudam, e o diagnóstico inicial perde validade mais depressa do que se pensa.