A tipologia das cinco configurações de Mintzberg, vista no esquema anterior, é descritiva por si só — diz-nos como as organizações estão estruturadas. Mas ganha um valor prático radicalmente diferente quando se converte em método de diagnóstico para problemas concretos. O diretor de serviço que tenta resolver um problema na parte da organização onde ele se manifesta — e não na parte onde a solução reside — gasta energia no sítio errado. Esgota-se a si próprio e à equipa antes de chegar onde poderia, efetivamente, intervir.
A intuição é simples mas frequentemente subestimada. Numa burocracia profissional como o hospital, as cinco partes da organização — vértice estratégico, linha hierárquica intermédia, centro operacional, tecnoestrutura, pessoal de apoio — operam com lógicas diferentes, ritmos diferentes e mecanismos de decisão diferentes. Quando um problema aparece numa parte mas a sua solução reside noutra, a forma como o diretor escolhe intervir pode ser a diferença entre resolver e repetir.
Em que parte da organização vive este problema?
Em que parte da organização vive a solução?
Coincidem? Frequentemente, não.
Quando a resposta à terceira pergunta é «não» — e frequentemente é não — o diretor de serviço que tenta resolver o problema na parte da organização onde o problema se manifesta gasta energia no sítio errado. A solução não está lá. Esta é uma das observações mais úteis que a tipologia de Mintzberg oferece à prática quotidiana de gestão clínica — e raramente está nos manuais de gestão hospitalar.
Quando reconhece estes padrões, está perante problemas de configuração — não de competência.
O médico tenta corrigir manualmente, doente a doente, falhas que decorrem de um sistema de informação mal desenhado. Esgota-se a corrigir individualmente o que precisaria de ser corrigido sistematicamente. A solução exige intervenção na tecnoestrutura — mas aparece no centro operacional como sintoma diário.
O diretor de serviço escala para o conselho de administração problemas que a equipa clínica resolveria internamente se tivesse autorização ou tempo dedicado. O CA não pode resolver porque o problema não vive no nível em que ele opera — mas o diretor não percebe que está a pedir intervenção no sítio errado da arquitetura.
Conflitos entre serviços — a solução exige negociação entre direções, mas o diretor tenta resolver no plano clínico. Os doentes individuais reaparecem com o mesmo problema porque o que está partido é a articulação institucional, não a clínica de cada caso.