A metáfora do iceberg é antiga em ciências sociais — terá sido popularizada por Edward T. Hall, antropólogo americano, no seu livro Beyond Culture (1976), para descrever o que é visível e o que é tácito numa cultura. Aplicada às organizações, a imagem é particularmente exata: o organograma, os títulos, os despachos, as atas — tudo o que é fácil de ver, fotografar e auditar — corresponde aproximadamente a um décimo do que realmente estrutura o comportamento organizacional. Os restantes nove décimos estão abaixo da linha de água: invisíveis, informais, mas determinantes.
Há uma razão estrutural para esta proporção, e não é acidental. As organizações formais são projetadas para serem auditáveis — têm de poder mostrar a quem as financia, fiscaliza ou regula que cumprem regras, têm responsáveis identificáveis, têm processos rastreáveis. Esta exigência produz, inevitavelmente, uma camada visível: o organograma, as assinaturas, os procedimentos escritos. Mas as organizações também têm de funcionar — e para isso desenvolvem, ao longo do tempo, um conjunto de mecanismos paralelos, não documentados, que fazem o trabalho real de coordenação, de distribuição de recursos, de gestão de conflitos e de transmissão de cultura. Esta camada não foi desenhada por ninguém. Foi sedimentando, ao longo de anos, através de interações repetidas, crises resolvidas, favores prestados e memórias coletivas nunca escritas.
A maior dificuldade para um diretor de serviço novato não é saber que a parte submersa existe — qualquer pessoa com algum tempo de hospital intui a sua presença. A dificuldade real é ver os contornos específicos da parte submersa da sua própria instituição. Esta camada não está documentada em lado nenhum, não é ensinada formalmente, não pode ser perguntada diretamente sem soar inadequada, e demora meses a descodificar mesmo para quem tem boa capacidade de observação. É por isso que os primeiros meses num cargo de gestão devem ser, em grande parte, meses de escuta ativa — e não, como muitas vezes acontece, meses de afirmação acelerada.
Há quatro indicadores práticos que ajudam a identificar quando se está a tocar em algo da parte submersa, mesmo sem o ver claramente. Primeiro: uma proposta tecnicamente impecável encontra resistência inexplicável — alguém abaixo da água tem interesse contrário, e o organograma não diz quem. Segundo: uma decisão "óbvia" é repetidamente adiada com motivos que mudam — o motivo real não é nenhum dos invocados. Terceiro: alguém sem cargo significativo parece ter influência desproporcional sobre o resultado de uma discussão — está a operar com recursos da parte submersa. Quarto: uma aliança ou bloqueio surge entre dois atores que, pelo organograma, não têm razão óbvia para se coordenar — existe algo abaixo da linha de água que os une.