É a tentação de mostrar serviço. Em duas semanas, o novo diretor convoca uma reunião geral, apresenta cinco eixos estratégicos, distribui responsabilidades. Os colegas ouvem, educadamente, e pensam: este não percebeu nada do que se passa cá dentro. A credibilidade é gasta antes sequer de ter sido construída.

O reflexo de quem chega novo é mexer. Mas mexer no que funciona é a forma mais rápida de criar inimigos sem ganhar nada em troca.

É tentador. É também impossível. Um serviço clínico tem interesses estruturalmente contraditórios — entre quem prefere mais consultas e quem prefere mais blocos, entre especialistas e internos, entre urgência e programado. Tentar agradar a todos significa decidir nada — e isso, em gestão, é a pior decisão possível.

A enfermagem tem uma cadeia hierárquica própria. Um diretor que trate a enfermeira-chefe como subordinada perde, em duas semanas, um dos aliados mais importantes que poderia ter. A enfermagem vê os fluxos reais do serviço de uma perspectiva que os médicos raramente têm acesso.

Há médicos que, ao assumir o cargo, reduzem drasticamente a actividade assistencial — por excesso de trabalho administrativo ou por convicção de que «agora sou gestor». Em saúde, o gestor que perde a sua identidade clínica perde também a base sobre a qual a sua autoridade assenta.

Há decisões que um diretor pode e deve tomar sozinho. Há outras — escalas, distribuição de áreas funcionais, prioridades de investimento — em que decidir sozinho, mesmo com razão, gera mais resistência do que valor.

Alguns diretores novos colocam-se em postura defensiva ou hostil em relação à administração, como se isso os tornasse mais legítimos perante os pares. Não torna. Torna-os apenas irrelevantes nas decisões que importam. A relação com quem decide o orçamento e os recursos humanos é parte do trabalho, não uma traição às bases.