Relação entre recursos consumidos e resultados produzidos dentro da mesma atividade. Produzir o mesmo com menos, ou mais com o mesmo. Não questiona o que se produz — apenas como se produz.
Distribuição dos recursos entre atividades diferentes para maximizar o benefício total. Questiona se estamos a pôr os recursos onde geram mais valor. Não mede como se faz — mede o que se escolheu fazer.
Repare na inversão que as barras de medição revelam: a eficiência técnica é altamente visível e mensurável (qualquer gestor consegue calcular custo por cirurgia), mas os ganhos potenciais são limitados — pode-se espremer o mesmo processo apenas até certo ponto. A eficiência alocativa é quase invisível (exige julgamento clínico, não indicadores de produção) e politicamente incómoda (implica dizer que certas atividades não deviam existir) — mas os ganhos potenciais são incomparavelmente maiores. Redirecionar 15 % do tempo de bloco vale mais do que reduzir em dois minutos o tempo operatório de cada cirurgia. Libertar 30 % das vagas de consulta vale mais do que acelerar cada consulta em trinta segundos.
Esta assimetria — o que se mede facilmente é menos importante do que o que não se mede — é um dos problemas estruturais da gestão em saúde. A maioria dos painéis hospitalares está desenhada para medir eficiência técnica (tempos, custos, volumes, taxas de ocupação). Quase nenhum mede eficiência alocativa (percentagem de atividade com benefício clínico marginal, proporção de seguimentos transferíveis, custo de oportunidade dos recursos ocupados). O resultado é previsível: as organizações otimizam o que é mensurável e ignoram o que seria mais importante otimizar.
As duas eficiências são dimensões independentes. Podem estar altas, baixas ou em qualquer combinação.
Excelência. Faz-se o que é certo, e faz-se bem. É o objetivo. Raro, mas possível — e normalmente fruto de anos de trabalho, não de uma decisão brilhante.
A armadilha mais perigosa. Faz-se muito bem algo que não devia estar a ser feito — ou não nesta escala. Parece eficiência nos indicadores. É desperdício real. Os painéis brilham; o doente não beneficia.
Potencial por realizar. Faz-se o que é certo, mas mal ou devagar. Os doentes certos estão a ser tratados, mas os processos estão ineficientes. Aqui sim, a otimização técnica produz ganhos reais.
Caos. Faz-se o que não devia ser feito, e faz-se mal. Raro em estado puro, mas componentes desta combinação existem em quase todos os serviços, escondidas em subprocessos que ninguém questiona.
A formulação «pôr os recursos onde geram mais benefício» parece puramente técnica. Não é. Esconde uma pergunta ética: mais benefício para quem?
A tradição utilitarista responde: onde se produz o maior ganho agregado em saúde (tipicamente medido em QALYs). A tradição igualitária responde: onde a necessidade é maior, independentemente do ganho marginal. A tradição rawlsiana responde: onde se melhora a situação dos que estão pior. Cada uma produz decisões de alocação diferentes — e todas são defensáveis.
Para o médico gestor, isto tem consequência prática direta: quando redistribui recursos dentro do serviço — mais tempo para uma patologia, menos para outra — está, queira ou não, a fazer uma escolha ética. A eficiência alocativa não o isenta dessa responsabilidade; dá-lhe uma linguagem para a articular. A pergunta «estamos a usar os recursos da melhor forma?» é sempre, também, a pergunta «melhor para quem, segundo que critério, e quem decide?»