Em 1999, um galês chamado David Snowden, na altura responsável pela área de gestão de conhecimento da IBM, propôs um framework que viria a tornar-se uma das ferramentas mais úteis para tomadores de decisão em ambientes incertos. Chamou-lhe Cynefin — palavra galesa que se pronuncia "ku-NEV-in" e que significa, aproximadamente, habitat ou lugar de pertencimento múltiplo. A escolha do nome é deliberada: Snowden queria sugerir que cada problema "vive" num determinado tipo de terreno, e que a primeira tarefa de quem decide é reconhecer em que terreno está antes de escolher como agir.
A formulação que se popularizou foi publicada em 2007 num artigo da Harvard Business Review co-escrito com Mary Boone, intitulado "A Leader's Framework for Decision Making". O artigo apresentou os quatro domínios — simples, complicado, complexo e caótico — e, para cada um, uma sequência de ação distinta. Esta é a contribuição decisiva do Cynefin: não é apenas uma classificação, é uma prescrição comportamental. Para cada tipo de problema, há uma sequência adequada — e usar a sequência errada é uma das fontes mais previsíveis de fracasso em gestão.
O esquema abaixo mostra os quatro domínios. Clique em cada um para ver a postura recomendada, a sequência de ação, e exemplos clínicos de problemas que vivem nesse domínio. O domínio mais importante para a gestão hospitalar — o complexo — desenvolve-se em maior profundidade na secção seguinte, com a anatomia completa de um probe.
"Sei o que é, sei o que fazer, basta executar."
SENSE identificar o problema → CATEGORIZE reconhecer o padrão conhecido → RESPOND aplicar a melhor prática estabelecida
Padronização. O checklist é o instrumento natural deste domínio. A perícia individual conta menos do que a fidelidade ao processo. "Best practice" — singular — é o vocabulário correto.
A complacência. Em domínios simples, o sucesso repetido leva a "isto já sabemos" — e quando o contexto muda subtilmente, o problema deixa de ser simples e ninguém repara. A vigilância é a defesa.
"Sei que é resolúvel, mas preciso de peritos para o resolver."
SENSE identificar o problema → ANALYZE convocar peritos para análise rigorosa → RESPOND aplicar uma das boas práticas existentes
Análise técnica e planeamento detalhado. Há múltiplas respostas válidas — não uma "best practice", mas várias "good practices". Convocar a perícia certa é mais importante do que ter uma resposta pronta. "Good practices" — plural — é o vocabulário correto.
A paralisia analítica. Em domínios complicados, é tentador pedir mais um estudo, mais uma consultoria, mais um parecer — indefinidamente. A análise tem de terminar com decisão. "Análise sem decisão é procrastinação académica disfarçada."
"Não sei o que vai funcionar — só posso descobrir agindo em pequena escala."
PROBE sondar com pequenas intervenções instrumentadas → SENSE observar o efeito → RESPOND ajustar conforme aprendizagem emerge
Experimentação humilde. A causalidade só é visível em retrospetiva — não se consegue prever o comportamento do sistema antes de o tocar. As respostas não pré-existem; emergem da interação. "Emergent practices" é o vocabulário correto.
O over-management — tentar controlar um sistema que não pode ser controlado. Os planos detalhados, os protocolos rígidos, os roadmaps a 24 meses são, neste domínio, desperdício de energia disfarçado de rigor. A ferramenta certa é a próxima secção: a anatomia de um probe bem feito.
"A casa está a arder. Primeiro agir, depois pensar."
ACT agir imediatamente para estabilizar → SENSE avaliar o que mudou → RESPOND ajustar para empurrar para outro domínio
Comando direto e ação visível. Não há tempo para análise nem para sondagens. O objetivo imediato não é resolver — é impedir o pior e estabilizar o sistema o suficiente para o transferir para o domínio complexo ou complicado. "Novel practices" são frequentemente o que sobrevive.
Permanecer no domínio caótico mais tempo do que o necessário. O caos prolongado esgota equipas, normaliza decisões precipitadas, e cria padrões de comando autoritário difíceis de reverter depois. O líder competente sai do caótico assim que possível — não fica lá pelo poder que isso lhe dá.
Sem método, "experimentar" soa a improviso. Não é. Eis as quatro condições obrigatórias.
A maioria dos problemas mais importantes que um diretor de serviço enfrenta — cultura, integração, mudança de práticas profissionais, conflitos antigos — vive no domínio complexo. E é precisamente aqui que as ferramentas convencionais falham: planos detalhados não respeitam a realidade, protocolos rígidos colidem com a singularidade do contexto, indicadores antecipadamente definidos medem mal aquilo que ainda não se compreende. A alternativa é o probe. Mas um probe sem método é improviso disfarçado. Estas são as quatro características indissociáveis.
Uma equipa, uma patologia, uma janela temporal definida — não o serviço inteiro, não toda a casuística. Pilotos demasiado ambiciosos morrem de complexidade antes de produzirem aprendizagem.
Se falhar, não destrói nada que demore meses a reconstruir. Permite voltar à situação anterior sem perdas significativas. Sem reversibilidade, o probe transforma-se em aposta.
Alguém está a medir, à partida, o quê, como, e durante quanto tempo. Sem instrumentação, o probe produz histórias, não aprendizagem. A escolha dos indicadores é mais difícil do que parece — devem captar o que muda, não apenas o que se faz.
Quando se vai parar para olhar, e que decisão se tomará então: continuar, ajustar, encerrar, generalizar. Pilotos sem prazo tendem a viver indefinidamente como zonas cinzentas — nem rotina nem inovação.