Capítulo 10 · Estratégia em Saúde
Michael Porter, What is Strategy?, Harvard Business Review, 1996.
Mexa nos controlos e veja, ao vivo, a diferença entre correr mais depressa na mesma pista e escolher outra pista.
Fazer as mesmas coisas melhor do que os outros: reduzir tempo de espera, baixar custo por episódio, aumentar a produtividade da consulta. Necessário, mas qualquer um pode copiar.
Fazer coisas diferentes dos outros, com renúncias conscientes. Ser a referência regional em IC crónica implica não tentar ser também referência em intervenção. Difícil de copiar.
A missão universal do SNS exige que cada hospital sirva todos os doentes da sua área — o que comprime, por natureza, a liberdade de especialização. Uma parte da convergência é estrutural: é a própria missão. A armadilha surge quando nenhuma escolha é feita dentro do espaço que ainda existe: fazer tudo ao mesmo ritmo que os vizinhos, sem decidir onde ser genuinamente melhor.
O limite do que é possível atingir com as práticas e tecnologias actuais. Abaixo dela há ineficiência real. Estar na fronteira não é estratégia — é simplesmente competência operacional básica. Todos os bons serviços deveriam chegar à fronteira.
Quando todos os serviços melhoram da mesma forma e ao mesmo ritmo, nenhum se distingue. É o paradoxo da melhoria contínua: mais esforço, menos diferenciação. No SNS, vê-se em serviços que adotam as mesmas best practices sem escolher o que querem ser.
As renúncias. Uma posição estratégica só é difícil de copiar se implicar escolhas que os outros não querem — ou não conseguem — assumir. Ser a referência regional em IC crónica implica não investir em intervenção cardíaca. Sem renúncia, não há estratégia.