Há uma tensão fundamental no funcionamento de qualquer organização que dura no tempo, e os hospitais não escapam a ela. Por um lado, precisam de fazer cada vez melhor o que já sabem fazer — refinar processos, otimizar fluxos, padronizar protocolos. Por outro, precisam de criar o que não existe ainda — novas formas de cuidar, novos modelos de organização, respostas a problemas inéditos. James March, num artigo decisivo de 1991, deu nomes a estes dois modos: exploitation (refinar o existente) e exploration (descobrir o novo). A tensão entre eles não tem solução — só gestão.
A questão prática é: como pode um hospital, dominado pela lógica da exploração e refinamento, fazer também espaço para a inovação genuína? Charles O'Reilly e Michael Tushman deram a esta capacidade um nome em Lead and Disrupt (Stanford, 2016): ambidestria organizacional. A metáfora vem da capacidade de usar as duas mãos com igual destreza — a organização ambidestra é aquela que consegue operar os dois modos em simultâneo, sem deixar que um elimine o outro.
A solução não é ambicionar que toda a organização inove ao mesmo tempo. É criar — dentro da organização exploitative — pequenas ilhas protegidas onde a lógica é diferente. Pilotos, equipas-projeto, unidades funcionais novas. Espaços onde os indicadores não são os do serviço habitual, onde o prazo não é trimestral, onde o erro é informação e não falha. O médico gestor que tenta inovar dentro da rotina enfrenta o pior dos dois mundos; o que cria espaços pequenos e protegidos para experimentar tem hipótese real.
A noção de ambidestria fica, contudo, abstrata se não se descer ao gesto fundador: o que torna um piloto verdadeiramente protegido, e não apenas mais um projeto a competir pelos mesmos recursos da rotina? Quatro condições concretas separam um piloto que sobrevive de um que é absorvido pela organização-mãe nos primeiros meses. Cada uma é, isoladamente, fácil de violar — e cada violação produz um padrão de fracasso característico e previsível.
Uma equipa pequena, uma patologia específica, uma janela temporal definida — tipicamente seis a doze meses. Não o serviço inteiro, não toda a casuística, não «para sempre».
A pequenez não é modéstia — é condição estrutural. Pilotos pequenos podem ser geridos em modo experimental; pilotos grandes são tratados como rotina, e perdem o estatuto especial.
Medir um piloto pelos KPIs do serviço habitual é condená-lo à partida. A fase exploratória produz aprendizagem, não produção. Convém escolher dois ou três indicadores específicos que façam sentido para o piloto.
Indicadores típicos de exploration: rácio de hipóteses validadas, qualidade da documentação de aprendizagem, satisfação da equipa do piloto, progressão na compreensão do problema.
Alguém com autoridade suficiente — direção clínica, conselho de administração — assume publicamente o piloto como exceção legítima e absorve a pressão para o normalizar prematuramente.
Sem este escudo, a primeira pessoa do controlo de gestão a perguntar «porque é que estes doentes têm um circuito diferente?» faz o piloto colapsar. A proteção tem de ser pública, nominal, e sustentada no tempo.
Definir, à partida, o que se decidirá ao fim do prazo — generalizar? Manter como exceção? Encerrar? Sem este critério, os pilotos tendem a viver indefinidamente como zonas cinzentas — nem rotina nem inovação.
Os critérios devem ser específicos: «se ao fim de 9 meses o indicador X estiver acima de Y%, generalizamos; se estiver entre A e B, mantemos como exceção; se estiver abaixo de C, encerramos».
O'Reilly & Tushman propuseram a versão estrutural; Birkinshaw & Gibson argumentaram pela contextual.
Separar fisicamente as unidades de exploitation e de exploration — equipas distintas, espaços distintos, frequentemente até liderança distinta. As duas lógicas não se misturam porque vivem em lugares diferentes.
Funciona bem em empresas grandes com recursos abundantes (Google, IBM, 3M). Em hospital, raramente é possível — não há recursos para duplicar equipas, e a separação física dos clínicos contradiz a lógica de continuidade de cuidados.
Os mesmos profissionais oscilam entre os dois modos consoante o contexto. Numa parte do dia, num projeto específico, num determinado tempo protegido — modo exploration. Nos restantes momentos — modo exploitation.
Mais discreta, mais difícil de implementar, mas mais aplicável aos hospitais portugueses. Os melhores serviços conseguem-na na prática, sem nunca lhe terem dado este nome. Exige da liderança a capacidade de criar tempo protegido dentro da rotina.