Os Primeiros 90 Dias num Cargo de Gestão

Porque é que os primeiros 90 dias importam mais do que os 900 seguintes

A literatura de gestão tem uma quase obsessão com este período inicial — e por uma boa razão. Michael Watkins, no clássico The First 90 Days (Harvard Business Review Press, 2003), demonstrou que a maioria dos líderes que falham nas suas funções fá-lo por causa de decisões, sinais e padrões estabelecidos nos primeiros três meses. Não porque sejam incompetentes, mas porque o tempo de avaliação que lhes é dado é, na prática, muito mais curto do que parece.

Em saúde, esta janela é ainda mais comprimida. Um diretor de serviço hospitalar é avaliado, informalmente, a partir do dia em que entra: pelos colegas que querem perceber se vai mexer nas escalas, pela enfermagem que quer saber se vai ser parceiro ou obstáculo, pela administração que quer perceber se é alguém com quem se pode contar — ou apenas mais um clínico que aceitou o cargo por narcisismo e vaidade.

O Dr. Rui Bastos chegou ao primeiro dia como diretor com um plano de cem dias impresso. Apresentou-o numa reunião geral da equipa. No final, a enfermeira mais antiga teve uma reação simples: «Foi muito simpático. Mas ninguém lhe perguntou nada durante uma hora.» A avaliação estava feita — antes de ele ter tomado uma única decisão.

Nas palavras de Watkins, existe um break-even point: o momento a partir do qual o gestor passa a contribuir mais valor para a organização do que aquele que consome em atenção, formação e tolerância. Ao contrário do que seria de esperar, este ponto não depende sobretudo do que o diretor decide — depende de como chegou. Quem não começa a aproximar-se desse ponto cedo terá depois muito mais dificuldade em lá chegar.

Antes de aplicar Watkins, convém saber para quem foi escrito. The First 90 Days tem como público-alvo executivos em empresas privadas norte-americanas — com autonomia real para contratar e despedir, mandato claro de quem os nomeou, e um processo formal de integração (onboarding) à disposição.

Um diretor de serviço do SNS chega ao cargo numa situação radicalmente diferente: as decisões relevantes dependem de autorizações externas ao serviço. Não contrata livremente. Não pode despedir. E não há processo de integração — há as chaves do gabinete e o código do email. Aplicar Watkins à letra, neste contexto, é usar uma receita calibrada para outro sistema.

Isto não invalida o essencial. O diagnóstico inicial, o modelo STARS, a negociação do mandato — tudo isso é válido e transferível. O que precisa de ajuste é a escala: os ciclos de decisão são mais lentos no SNS, a autonomia formal é menor, e o trabalho relacional tem um peso que o livro subestima. Watkins é uma ferramenta útil; lê-se com mais proveito quando se sabe onde o mapa não corresponde ao terreno.

O número noventa é uma convenção, não um dado clínico. A referência original eram os primeiros cem dias de Roosevelt — uma figura política, não científica — popularizada décadas mais tarde como produto editorial. Não existe evidência sólida de que noventa dias seja a janela certa em vez de sessenta, cento e vinte ou cento e oitenta.

Na prática, existem duas janelas distintas. Pense na Dra. Ana Lúcia Ferreira, que chegou à direção do serviço de pneumologia num hospital do Norte em outubro. Ao fim de três semanas, a equipa tinha já uma opinião formada: a enfermeira-coordenadora confiava nela porque, na primeira semana, ela aparecera na passagem de turno das oito sem avisar — só para perceber como o serviço começava o dia; o médico mais antigo desconfiava porque ela mudara o horário das reuniões clínicas sem consultar ninguém. Nenhum dos dois ia mudar muito de opinião. A impressão da equipa fixou-se antes do fim de novembro — e ficou.

A direção do hospital ainda estava a observar. Só levaria até ao verão seguinte para ter uma leitura consolidada sobre a Dra. Ferreira. São dois ritmos completamente diferentes, a cumprirem-se em simultâneo — e ignorar essa diferença custa caro.

Diagnóstico organizacional: ver antes de agir

Num serviço novo, a primeira tarefa não é decidir — é observar. Para um médico, isto vai contra o reflexo treinado: na urgência, diagnosticar depressa é uma competência. Num cargo de gestão, o mesmo reflexo é uma armadilha.

Uma equipa pode estar convicta de que o atraso nas consultas se deve à falta de médicos; uma semana a seguir, os circuitos reais revelam, com frequência, que o principal entrave está noutro sítio — pedidos de exames que aguardam validação administrativa durante dias, sem que ninguém tenha medido o impacto. O problema não era a falta de recursos. Era a forma como os recursos existentes estavam a ser coordenados.

Um médico não trata uma pneumonia da mesma forma que trata um pneumotórax, mesmo que ambos provoquem dispneia. O diagnóstico clínico é o que orienta a terapêutica — e tratar sem diagnosticar é impensável. Na gestão, a lógica é exatamente a mesma, mas o reflexo raramente existe. Watkins sistematizou-a no modelo STARS: cinco tipos de situação organizacional, cada um com uma postura de liderança diferente. Confundi-los é o erro mais previsível da transição.

O erro mais frequente não é a incompetência — é chegar ao serviço com o diagnóstico já feito. Um diretor de psiquiatria que encontra uma equipa experiente e indicadores razoáveis, e que imediatamente propõe reorganizações e contesta formas de atuar já bem estabelecidas, está a tratar um realignment como se fosse um turnaround. O resultado é o mesmo que na atividade clínica quando se erra o diagnóstico: o tratamento não só não resolve o problema, como agrava o estado do doente. Aqui, o «doente» é o serviço — e o «tratamento» errado queima capital político em batalhas que ninguém pediu.

O Karolinska ilustra bem o que acontece quando este erro se comete à escala de um hospital inteiro. Em 2016, chegou uma nova liderança com um mandato de modernização. O hospital funcionava — cirurgiões de referência internacional, reputação científica intacta e indicadores razoáveis. O que precisava era de melhor coordenação: existiam especialidades capazes, mas que comunicavam pouco entre si. Era necessário deixar de atuar em silos.

A nova liderança agiu como se estivesse perante um turnaround. Reestruturou rapidamente, cortou pessoal e reconfigurou serviços em poucos meses. Os cirurgiões mais experientes foram saindo. As unidades cirúrgicas entraram em falência operacional. Abriram-se investigações parlamentares. O mandato de modernização era real e importante — o que estava errado era a leitura do estado de partida.

A pergunta que o caso deixa é a mesma que qualquer diretor deveria fazer antes de agir: como se distingue um serviço que precisa de ajuste de um que precisa de um resgate? A resposta não está no instinto. Está em olhar de forma deliberada.

Nas primeiras semanas, a pergunta é a ferramenta mais eficaz que tem. Não porque seja suave ou diplomática, mas porque é a única forma de aceder a informação que ninguém vai oferecer espontaneamente. Schein chamou a isto humble inquiry — não uma técnica, mas uma postura: chegar à conversa sem ter ainda a resposta. Uma conversa individual bem conduzida diz mais sobre o serviço do que um mês de reuniões coletivas.

Identificação de problemas críticos: o que merece energia

Depois de olhar, é preciso escolher. E escolher é, no fundo, um problema de custo de oportunidade: cada vez que o diretor decide atacar um problema, está a renunciar a resolver outro — com o mesmo tempo, a mesma atenção, o mesmo capital político. O médico gestor recém-nomeado tende a ver problemas em todo o lado — porque eles existem em todo o lado — e a sentir-se obrigado a resolvê-los todos. Não vai conseguir, e a tentativa será punida.

Sugiro classificar cada problema identificado em duas dimensões: importância (impacto clínico, organizacional ou financeiro) e tratabilidade nos primeiros 90 dias (existem recursos, autoridade e aliados para resolver). Os problemas importantes e tratáveis são os candidatos óbvios a quick wins. Os importantes mas intratáveis exigem trabalho de preparação — alianças, dados, propostas — que só dará fruto mais tarde. Os tratáveis mas pouco importantes são uma armadilha: dão sensação de produtividade sem construir nada.

Atul Gawande, em Better (2007), descreve esta lógica de forma simples ao discutir intervenções de melhoria em hospitais: o ganho real não está em fazer muitas coisas, mas em fazer bem as poucas que importam. O médico gestor que entende isto poupa-se a si próprio e ao serviço.

O termo quick win circula em literatura de gestão como se fosse autoexplicativo. Não é. Para um médico que nunca o usou, soa a jargão vazio ou, pior, a cosmética. A matriz abaixo torna o conceito concreto — e usa o serviço do Dr. Duarte para mostrar, em detalhe, o que distingue um quick win real de uma armadilha disfarçada de urgência.

Construção de legitimidade: o capital invisível

Um diretor de serviço entra com autoridade formal — está nomeado, tem o despacho, tem o gabinete. Mas, como vimos no Capítulo 1, autoridade formal e influência real não são a mesma coisa. A legitimidade é o capital invisível que transforma uma nomeação numa liderança efetiva, e constrói-se cedo ou não se constrói.

A legitimidade num cargo de gestão clínica vem de três fontes que devem ser cultivadas em paralelo:

Ronald Heifetz, em Leadership Without Easy Answers (1994), distingue dois tipos de problemas que qualquer gestor em saúde encontra. O trabalho técnico tem solução conhecida — falta implementá-la. O circuito de agendamento que demora três semanas por um formulário desnecessário é um problema técnico: resolúvel com autoridade, em poucas semanas. O trabalho adaptativo não tem solução em nenhum protocolo. Exige mudar valores, hábitos, formas de pensar das próprias pessoas envolvidas — e não pode ser imposto, só liderado. O conflito crónico entre dois seniores que paralisa reuniões há quatro anos é um problema adaptativo: nenhum despacho o resolve. O erro mais frequente do médico gestor novo é confundir os dois.

Há aqui uma contradição que convém olhar de frente: se os primeiros 90 dias devem ser dominados por quick wins — trabalho técnico, por definição —, quando é que o trabalho adaptativo entra? A resposta honesta é que não entra. Fica à espera. E é muitas vezes aí que estão os problemas mais sérios do serviço: culturas de não-decisão instaladas há anos, resistências que todos sentem mas ninguém nomeia, dinâmicas de poder que não aparecem em nenhum documento.

Os quick wins fazem algo concreto e real: mostram que o novo diretor consegue resolver o que estava partido. Isso constrói legitimidade técnica — e não deve ser subestimado. Mas há uma outra legitimidade, mais silenciosa e muito mais difícil de ganhar: a autoridade para conduzir mudanças que toda a gente reconhece como necessárias e das quais toda a gente se desvia. Essa não se ganha com um circuito simplificado nem com um equipamento substituído. Ganha-se em conversas desconfortáveis levadas com serenidade, com o tempo que elas precisam, e com a capacidade de ficar com a resistência — sem lhe dar uma resposta técnica.

Watkins sublinha um ponto que a maioria dos médicos gestores ignora: o mandato com quem nomeia — Diretor Clínico, Conselho de Administração — raramente é explícito. Há expectativas tácitas sobre o que se quer ver mudado, em que prazo, com que recursos, que ninguém formaliza. Cabe ao novo diretor forçar essa conversa. Não no primeiro dia (quando ainda não sabe o que pedir), nem ao fim de seis meses (quando já é tarde), mas algures entre a quarta e a oitava semana.

Erros a evitar no início

Se há um capítulo onde compensa listar erros explicitamente é este. Os primeiros 90 dias são, em boa parte, um exercício de não fazer asneiras evitáveis. As que se seguem são as mais comuns, e quase todas as vi cometer — algumas, confesso, por mim próprio.

Convém também nomear uma limitação. A literatura empírica sobre transições falhadas em direções de serviço hospitalar — em Portugal e na Europa — é mais escassa do que a literatura prescritiva. Os erros que se seguem são uma síntese de experiência prática, em diálogo com a literatura disponível. O leitor deve tratá-los como hipóteses úteis, não como categorias fechadas.

A regra geral — nenhuma decisão estrutural nos primeiros trinta dias — pressupõe que não há emergências. Mas há semanas em que há. O diretor recém-chegado pode descobrir uma situação clinicamente perigosa, um conflito interpessoal prestes a explodir, um problema financeiro iminente, ou um risco de segurança que ninguém estava a tratar.

A primeira tarefa é distinguir emergência real de ansiedade do recém-chegado. Cinco perguntas ajudam: existe risco imediato para doentes? Existe risco legal ou financeiro iminente para a instituição? O problema vai agravar-se se não for tratado nos próximos dias? Existe alguém com autoridade para tratar disto sem ser eu? E, talvez a mais importante: este problema é real, ou parece-me real porque é a primeira vez que o vejo?

Há uma dimensão dos primeiros 90 dias que a literatura de gestão tende a ignorar: o próprio gestor está, neste período, num momento de fragilidade pessoal que afeta a qualidade do seu próprio diagnóstico. Os sintomas são reconhecíveis: sensação de impostor, isolamento, perda de identidade clínica, sobrecarga, e uma fadiga decisional que se acumula sem ser notada.

Um plano de 90 dias na prática

Cada serviço é diferente, mas a estrutura temporal que se segue tem-se revelado útil como ponto de partida — para adaptar, não para copiar.

Para um médico recém-nomeado que nunca leu um relatório de gestão, a recomendação «analise os dados disponíveis» é abstrata ao ponto de ser inútil. Comece por quatro famílias de indicadores — e nada mais nas primeiras semanas.

A terceira pergunta é a que faltou a muitos diretores experientes durante anos. Hoje, com a contratualização integrada das ULS, esta comparação está cada vez mais disponível — e ignorá-la é uma escolha, não uma fatalidade.

Os dados do serviço devem ser olhados com quem os produz e com quem os interpreta — o controlo de gestão da instituição, o responsável pelos sistemas de informação, e quem dentro do serviço já os usa. Esta abordagem cumpre dois objetivos em simultâneo: evita interpretações ingénuas, e cria desde cedo uma rede de interlocutores técnicos que serão decisivos mais à frente.

Síntese

Os primeiros 90 dias num cargo de gestão em saúde são, acima de tudo, um exercício de contenção inteligente. O médico gestor que entra a correr, a decidir, a anunciar, queima legitimidade que ainda nem teve tempo de acumular. O que entra a olhar, a perguntar, a escolher poucas batalhas e ganhá-las, constrói algo que depois aguenta os anos seguintes.

Nos primeiros 90 dias, quase todas as decisões estruturais pertencem à segunda categoria. Convém lembrá-lo, sobretudo nos dias em que apetece muito decidir depressa.