Instituições de Saúde em Portugal

O Sistema de Saúde Português: Uma arquitetura em transformação

O capítulo centra-se principalmente no SNS continental, porque é aí que o modelo ULS e a reorganização recente se exprimem com maior clareza. Mas seria errado confundir o SNS com o sistema de saúde português como um todo. Portugal mantém um sistema predominantemente financiado por impostos e assente num SNS universal, mas este coexiste com subsistemas de saúde ligados a determinadas profissões ou setores e com seguro voluntário de saúde. É importante que os médicos, sobretudo quem assume funções de direção, tenham noção do conceito de mix público-privado em saúde: a coexistência estruturada entre financiamento e prestação pública e privada no mesmo sistema. Em Portugal, a despesa em saúde representa cerca de 10% a 10,2% do PIB, e apenas cerca de 62% da despesa total é financiada por fontes públicas — os pagamentos diretos do bolso dos cidadãos rondam 29% a 30% da despesa total em saúde, um dos valores mais elevados da União Europeia.

O hospital público não funciona num vazio. Uma parte relevante dos doentes circula entre os dois sectores: faz consultas, exames ou cirurgia programada no privado, mas recorre ao SNS quando surgem complicações, descompensações agudas, necessidade de cuidados diferenciados ou internamento urgente. O inverso também acontece: doentes observados e estabilizados no SNS prosseguem partes do seu percurso no sector privado. Neste contexto, os conceitos de crowding-out e crowding-in ajudam a perceber esta dinâmica.

Um diretor de Serviço de Cirurgia Geral percebe isto intuitivamente. Sabe que alguns doentes com seguro ou subsistema optam por fazer a cirurgia eletiva no privado. Mas também sabe que, quando aparece uma complicação pós-operatória — uma infeção, uma hemorragia, uma oclusão, uma dor abdominal aguda —, é frequente o regresso ao SNS, em particular à urgência hospitalar. Este fluxo bidirecional é estrutural. Por isso, quem lidera não pode analisar tempos de espera, procura urgente ou pressão sobre camas como se o hospital fosse um sistema fechado.

Durante muitos anos, a organização pública da prestação de cuidados em Portugal assentou numa lógica segmentada. O hospital ocupava-se sobretudo do episódio agudo e diferenciado. Os cuidados de saúde primários desenvolviam-se segundo uma racionalidade própria. Em muitos percursos clínicos, a verdadeira integração não era assegurada pelo sistema, mas pelo próprio doente e pela sua família, através de deslocações, telefonemas, relatórios e insistência persistente. A escassa coordenação entre níveis de cuidados gera ineficiência, duplicação, atrasos e descontinuidade — algo amplamente documentado, incluindo no World Health Report 2008 da OMS, que identificou a fragmentação da prestação como um dos grandes obstáculos à resposta eficaz dos sistemas de saúde.

A criação das Unidades Locais de Saúde — cujo modelo foi ensaiado desde 1999 em Matosinhos, alargado progressivamente e generalizado a todo o SNS a partir de 2023 — representa a mais significativa transformação organizacional do SNS desde a sua criação em 1979. A ideia central é simples na teoria e complexa na prática: integrar sob uma única gestão os cuidados de saúde primários, os cuidados hospitalares de agudos e crónicos e, em muitos casos, os cuidados continuados, numa área geográfica definida. O objetivo foi claro: aproximar a gestão dos percursos reais de cuidados, reduzir a fragmentação e criar entidades com responsabilidade mais integrada sobre populações e território.

A ambição concetual aproxima-se, com todas as diferenças de contexto, dos modelos de integração mais citados na literatura internacional. A Kaiser Permanente, nos Estados Unidos, tornou-se a referência mais citada de integração vertical entre financiamento, organização e prestação. Mas a comparação tem limites evidentes: a Kaiser opera num contexto segurador e concorrencial, ao passo que a ULS se insere num sistema público, universal e financiado por impostos. A analogia ajuda a perceber o objetivo essencial — reduzir a fragmentação e aproximar níveis de cuidados — sem iludir sobre as condições de partida serem radicalmente diferentes.

Esta mudança deve ser lida com rigor. A integração jurídica e institucional foi relativamente rápida. A integração assistencial, cultural e operacional é muito mais lenta. Juntar os CSP e um ou vários hospitais no mesmo organograma não produz, por si só, maior articulação clínica, interoperabilidade ou confiança recíproca. Cria a possibilidade e a obrigação de o fazer, mas não garante o resultado. Para um diretor de serviço, isto tem implicações diretas: a cadeia de decisão é diferente, existem obrigações de coordenação com os cuidados primários que antes não existiam formalmente, e a lógica de financiamento vai progressivamente além da produção hospitalar.

Uma das transformações mais estruturantes da arquitetura recente do SNS foi a criação da Direção Executiva do SNS, através do Decreto-Lei n.º 52/2022, de 4 de agosto. O seu verdadeiro significado não reside apenas na criação de mais uma entidade, mas na tentativa deliberada de reorganizar o eixo de decisão do sistema. Durante décadas, a coordenação do SNS assentou numa lógica difusa, em que a ACSS acumulava funções em tensão constante entre si: planeava, financiava, contratualizava e normalizava. A entidade que definia as regras era, simultaneamente, aquela que as tinha de executar e financiar — com responsabilidades diluídas e uma cadeia de decisão longa e frequentemente opaca.

A criação da Direção Executiva introduziu uma tentativa de clarificação: separar o plano operacional do plano financeiro e normativo. Esse movimento ganhou uma segunda dimensão com a extinção das ARS. A eliminação deste nível intermédio não representa apenas uma simplificação administrativa; traduz uma opção política por um modelo menos regionalizado e mais diretamente articulado entre o nível central e as Unidades Locais de Saúde.

Neste novo desenho, a Direção Executiva afirma-se como o principal eixo de coordenação operacional do SNS: é com ela que se negociam objetivos, reporta a produção, discutem recursos e articulam transferências entre instituições. A ACSS continua a desempenhar funções centrais no financiamento, nos modelos de pagamento e no planeamento de recursos. Não houve substituição de uma entidade pela outra — o que existe é uma relação de interdependência entre funções distintas mas complementares. Quando a orientação estratégica, o financiamento, a regulação e o acompanhamento operacional não convergem de forma suficientemente clara, a organização de saúde torna-se mais difícil de interpretar e de gerir. Isto ajuda a perceber que muitas dificuldades de um cargo de direção não resultam da ausência de autoridade formal, mas da coexistência de vários centros de decisão com competências diferentes.

As metas que chegam ao serviço, os indicadores de acesso e a pressão sobre tempos de resposta já não podem ser entendidas como meras exigências locais do Conselho de Administração. São o produto de uma cadeia mais ampla de governação, contratualização e monitorização, hoje mais integrada e mais centralizada do que há poucos anos. A governação tornou-se mais concentrada, mas também mais transparente naquilo que exige. E isso altera, de forma estrutural, o espaço de decisão clínica, organizacional e estratégica dentro dos serviços.

A Anatomia Interna de uma ULS: Órgãos Formais e as Suas Funções Reais

Uma ULS tem órgãos formais definidos em diploma e estatutos, mas a forma como esses órgãos vivem na prática depende muito da cultura institucional, da qualidade das lideranças e da fase de maturidade organizacional.

O Conselho de Administração é o órgão que decide. Numa ULS, isso significa que decide não apenas sobre o hospital, mas sobre o conjunto da organização: cuidados de saúde primários, hospital, áreas de suporte e projetos transversais de integração. É, por isso, o centro real de decisão sobre recursos, prioridades, investimento, estrutura organizativa e execução estratégica.

A composição é definida por lei. O CA integra um presidente e até seis vogais executivos, podendo incluir até dois diretores clínicos, um enfermeiro-diretor, um vogal proposto pela área governativa das finanças e um vogal proposto pelos municípios abrangidos, ou pela entidade intermunicipal correspondente. Isto importa porque ajuda a perceber como o órgão pensa: o CA cruza lógica assistencial, lógica de enfermagem, lógica financeira e lógica territorial.

O CA valoriza sobretudo cinco coisas:

O CA não decide no vazio. Decide condicionado por orçamento, tutela, Direção Executiva do SNS, ACSS, contrato-programa, pressão mediática e urgência operacional. A autonomia existe, mas é limitada. Ler uma decisão do CA como se fosse puramente técnica é, muitas vezes, um erro.

Numa ULS, há ainda um ponto essencial: o CA não olha apenas para o interesse do serviço. Olha para o efeito na organização inteira. Uma proposta que beneficie só um setor terá normalmente menos força do que outra que melhore fluxos entre CSP e hospital, evite urgência, reduza internamentos evitáveis ou aumente capacidade resolutiva global.

A Direção Clínica é a principal estrutura de coordenação das atividades clínicas da instituição, funcionando na dependência do CA. É dirigida por um diretor clínico, geralmente médico especialista com experiência reconhecida, apoiado por adjuntos com responsabilidades em áreas como qualidade, segurança do doente, formação e integração de cuidados. Nas ULS, esta função torna-se mais exigente pela coexistência, na mesma organização, de cuidados hospitalares e de cuidados de saúde primários — o que se traduz habitualmente em dois polos de direção clínica cuja articulação determina o funcionamento do conjunto.

Na prática, a Direção Clínica situa-se na interseção entre governação clínica, acesso, segurança do doente e cumprimento de metas institucionais. Descrevê-la apenas como uma estrutura de supervisão seria redutor. Em matérias transversais ou constrangimentos de acesso, pode assumir um papel operacional importante, sem substituir o diretor de serviço na condução quotidiana da unidade. Esta posição é estruturalmente exigente porque coloca a Direção Clínica entre o CA, orientado para resultados e eficiência, e o corpo clínico, que valoriza autonomia técnica. Exige não só competência profissional, mas também capacidade de mediação, leitura institucional e autoridade relacional. O conceito de boundary spanner ajuda a compreender bem esta função.

O controlo da legalidade e regularidade financeira das ULS é atualmente assegurado por um fiscal único — tipicamente um revisor oficial de contas —, que substituiu o anterior conselho de fiscalização. O Conselho Consultivo tem natureza consultiva, com funções de acompanhamento e emissão de pareceres não vinculativos. Ao contrário do que a designação pode sugerir, a sua composição está legalmente definida no Estatuto do SNS. Preside uma personalidade de reconhecido mérito nomeada pela CIM ou Área Metropolitana; integram ainda uma personalidade nomeada pelo membro do Governo responsável pela saúde, um representante dos utentes, um representante eleito pelos trabalhadores, um representante dos prestadores de trabalho voluntário (quando existam) e dois elementos escolhidos pelo Conselho de Administração. Nas ULS em particular, a composição é alargada para incluir representantes do centro distrital de segurança social, das IPSS, dos agrupamentos de escolas e das CPCJ — o que reflete a vocação territorial integrada do modelo. A sua relevância reside menos na influência operacional direta e mais na função de legitimidade institucional e articulação com o meio envolvente. Em instituições com forte ancoragem territorial — particularmente em regiões do interior — a capacidade dos seus membros para exercer influência política e mediática não deve ser subestimada.

O gestor de área é uma das figuras mais recentes e, simultaneamente, mais subestimadas na arquitetura das ULS. Não é, em regra, um órgão formal de governação — e, no entanto, participa ativamente na governação prática. O seu papel não reside na definição de políticas clínicas nem na autoridade hierárquica direta sobre os serviços, mas na capacidade de traduzir objetivos institucionais em funcionamento concreto. A sua intervenção faz-se sentir em organização de circuitos, gestão de fluxos assistenciais, monitorização de indicadores, acompanhamento da produção e articulação entre serviços. É muitas vezes através do gestor de área que as metas definidas pelo CA e pela DE-SNS se tornam exigências operacionais tangíveis.

O gestor de área não decide, na maioria das matérias, mas condiciona decisivamente o que é executável. A sua influência manifesta-se menos na decisão formal e mais na capacidade de acelerar, travar ou redefinir processos. O papel do gestor de área aproxima-se do conceito de middle manager descrito por Huy em 2001 como essencial para a implementação de mudanças estratégicas: não decide a estratégia, mas é quem a torna exequível — ou a bloqueia.

Para o diretor de serviço, a relação com o gestor de área é, muitas vezes, ambivalente. Pode ser percecionado como uma extensão da lógica administrativa sobre o espaço clínico, ou como facilitador da organização e da resolução de constrangimentos. Na prática, pode ser ambos. A instituição não tem uma linha hierárquica direta entre diretor de serviço e gestor de área. Existe, isso sim, um espaço de interdependência: o serviço depende da capacidade do gestor de área para viabilizar processos e remover obstáculos; o gestor de área depende do serviço para compreender a realidade clínica. Quando esta relação é funcional, a instituição ganha fluidez e capacidade de resposta. Quando não é, surgem fricções, atrasos e soluções improvisadas.

A Direção de Enfermagem não é um apêndice da Direção Clínica. Tem autonomia própria, linha hierárquica própria e legitimidade organizacional própria, fazendo também parte do Conselho de Administração. Esta coexistência de hierarquias profissionais é uma característica estrutural das instituições de saúde e uma das razões pelas quais a gestão clínica nunca pode ser reduzida a uma cadeia de comando linear. Glouberman e Mintzberg descreveram o hospital como um espaço onde coexistem vários 'mundos' paralelos — o da cura (médicos), o do cuidado (enfermagem), o da gestão e o da governação comunitária — cada um com a sua lógica, os seus valores e os seus mecanismos de autoridade.

O diretor de serviço não detém autoridade hierárquica geral sobre a enfermagem. Isso não significa irrelevância funcional. Significa que a liderança do serviço exige co-governação prática entre a direção médica e a liderança de enfermagem, normalmente através do enfermeiro gestor. Quando esta relação é madura, o serviço ganha consistência operacional, capacidade de antecipação e qualidade de execução. Quando é infantilizada, competitiva ou territorial, o serviço paga o preço todos os dias.

No quotidiano de um serviço, a capacidade real de agir depende muitas vezes menos das instâncias formais de decisão do que de um conjunto de estruturas técnicas cujo impacto é discreto, mas profundamente determinante. Recursos humanos, aprovisionamento, instalações e equipamentos, sistemas de informação, qualidade e segurança, apoio jurídico, farmácia, meios complementares de diagnóstico e gestão do acesso podem, à distância, parecer áreas laterais em relação à atividade clínica. Na prática, é frequentemente aí que se decide se um serviço funciona, se uma resposta é exequível, se um circuito é seguro.

O conceito de atividades de suporte na cadeia de valor de Michael Porter é especialmente útil aqui. Estas estruturas não são secundárias nem meramente administrativas: são condições necessárias para que a atividade principal produza resultados. Porter e Teisberg aprofundaram esta ideia ao defender que a criação de valor em saúde não depende apenas da qualidade técnica do ato clínico, mas da integração coerente de toda a cadeia assistencial. Nas ULS, o serviço funciona cada vez mais como uma rede de dependências cruzadas, em que o desempenho clínico resulta da interação entre múltiplas estruturas que nem sempre estão sob controlo direto do serviço. A autonomia do diretor de serviço é, por isso, necessariamente relativa — não por insuficiência formal da função, mas porque quase todas as decisões clinicamente relevantes atravessam vários níveis organizacionais.

Estrutura Formal versus Funcionamento Real

Peguemos numa situação concreta: o diretor de um serviço de medicina interna de uma ULS do Norte precisa de garantir que os doentes internados no seu serviço com patologia cardíaca tenham acesso atempado a ecocardiogramas, atualmente realizados numa lista de espera de seis semanas no serviço de cardiologia. Formalmente, o problema pode ser submetido para a Direção Clínica para mediação.

Formalmente, as decisões seguem trajetos. As propostas sobem pela hierarquia. Os pareceres passam por órgãos próprios. A governação clínica tem instâncias definidas. O acesso obedece a regras. Tudo isto é verdadeiro. Mas, na prática, a velocidade, a qualidade e até a probabilidade de concretização de uma decisão dependem de fatores que o organograma não representa: confiança entre interlocutores, credibilidade do proponente, histórico do serviço, timing da proposta, conflitos latentes, agenda política da instituição, margem orçamental do momento, fadiga organizacional.

A teoria clássica da decisão organizacional, sobretudo na tradição de Herbert Simon, imagina um processo relativamente ordenado: identifica-se um problema, recolhem-se alternativas, avaliam-se opções e escolhe-se a solução mais adequada. Nas instituições de saúde, porém, a realidade raramente obedece a essa sequência. Aproxima-se muito mais do que Cohen, March e Olsen descreveram, em 1972, como o garbage can model: um processo em que problemas, soluções, participantes e oportunidades de decisão coexistem em paralelo e se combinam de forma irregular, muitas vezes mais por timing do que por vontade racional.

O modelo foi desenvolvido a partir do estudo de universidades, entendidas como 'organized anarchies'. A analogia com os hospitais é forte: também aqui os objetivos são múltiplos e por vezes concorrentes (qualidade, acesso, eficiência, segurança, sustentabilidade), os processos de trabalho nem sempre seguem uma lógica única, e a participação real nas decisões varia consoante o contexto e os atores presentes em cada momento.

As decisões emergem, frequentemente, do encontro entre quatro coisas: um problema suficientemente visível, uma solução disponível, atores com vontade de a empurrar e uma janela de oportunidade institucional. Às vezes essa janela é uma reunião de monitorização; outras vezes é um incidente crítico, uma mudança de liderança, a proximidade do orçamento, a pressão mediática ou a simples maturação de um consenso. Por isso, o diretor de serviço precisa de desenvolver uma competência muitas vezes ausente da formação médica: perceber não só se uma proposta é boa, mas quando tem hipótese de passar. O momento certo, numa organização, é muitas vezes tão importante quanto o argumento certo.

Um pedido de equipamento pode parecer clinicamente irrefutável e mesmo assim falhar se for apresentado como mera necessidade do serviço. O mesmo pedido pode ter outra sorte se for enquadrado como resposta a um gargalo de acesso, redução de listas de espera, melhoria de segurança do utente ou em linha com um objetivo contratualizado. Não mudou apenas a apresentação — mudou a gramática organizacional da proposta.

Na vida real, muitos problemas resolvem-se por vias relacionais antes de chegarem a uma via formal. O diretor de medicina interna fala diretamente com o diretor de cardiologia e combinam um circuito mais ágil para determinados doentes internados. Ou identifica um momento oportuno — uma pausa para café, uma reunião informal — e consegue desbloquear em minutos o que demoraria semanas pelos canais administrativos. Isto não corresponde a uma perversão do sistema. Corresponde ao modo como sistemas complexos ganham capacidade de resposta quando a formalidade, por si só, é demasiado lenta para a exigência do terreno.

A teoria dos custos de transação ajuda a compreender o porquê. Os canais formais são indispensáveis, mas têm custos próprios: tempo, burocracia, validações sucessivas, circuitos de aprovação e rigidez processual. Em contextos de elevada interdependência, as relações informais funcionam muitas vezes como mecanismos de coordenação mais rápidos e menos onerosos. E, como mostrou Granovetter, nem sempre são as relações mais fortes que trazem maior utilidade organizacional. As ligações fracas — contactos ligeiros com colegas de outros serviços ou estruturas — podem ser decisivas para obter informação, antecipar bloqueios ou abrir vias de resolução que não seriam acessíveis dentro do círculo relacional mais próximo.

Para navegar a cadeia de decisão efetiva, é útil ter uma representação clara de quem tem poder de decisão em que tipo de matérias — e quem tem poder de influência, que é diferente.

Uma leitura atenta desta lista revela algo importante: em quase todas as decisões, o diretor de serviço não é quem decide, mas é quase sempre quem pode influenciar de forma determinante. O seu poder é essencialmente um poder de agenda-setting, de construção de argumento e de mobilização de apoios.

Nas organizações de saúde coexistem sempre dois planos de poder: o formal, conferido pelo cargo e pela posição no organograma, e o informal, construído através de experiência, reputação, acesso à informação, controlo de recursos, centralidade relacional e capacidade de resolver problemas. Confundir autoridade hierárquica com influência real é um dos erros mais frequentes de leitura institucional. Num hospital, existem várias figuras com poder informal significativo independentemente do cargo formal:

A história de Ernest Codman ilustra bem que ter razão técnica não basta. Codman foi um pioneiro da medição de resultados clínicos e da ideia de responsabilização pelos resultados finais, mas o seu confronto com o establishment hospitalar de Boston mostrou de forma quase exemplar a distância que pode existir entre o poder técnico e o poder institucional. Tinha visão, rigor e razão científica em vários aspetos, mas não dispunha da rede de influência necessária para fazer triunfar a sua agenda dentro da estrutura dominante. A lição organizacional é clara: numa instituição complexa, a qualidade técnica de uma ideia é essencial, mas raramente suficiente por si só.

Há, contudo, um ponto que tem de ser dito com clareza: a utilidade da rede informal não pode ser romantizada ao ponto de justificar opacidade, desigualdade ou bypass de regras de acesso. Relações informais continuam a ser valiosas para coordenar, antecipar, esclarecer e agilizar. Mas não podem substituir critérios explícitos, rastreabilidade, justiça procedimental e governação do acesso quando estão em causa listas de espera, prioridades clínicas, externalização ou monitorização institucional. Dito de forma simples: a informalidade pode ser uma ferramenta de coordenação muito eficaz, mas não pode transformar-se na infraestrutura moral do sistema.

O que este capítulo procurou fazer foi descrever a arquitectura — o enquadramento legal, os órgãos formais, a distância entre a hierarquia no papel e o poder que circula de facto. Como habitar essa arquitectura com eficácia — como se lê o território, como se mapeia quem interessa para cada decisão, como se exerce influência sem autoridade formal, como se constroem alianças e se interpreta o que a instituição não diz explicitamente — é o trabalho do Capítulo 3.

O Modelo ULS na Prática: O Que Muda para o Diretor de Serviço

A maior promessa do modelo ULS é a integração de cuidados: doentes que deixam de ser atirados de um lado para o outro entre o hospital e o centro de saúde, percursos clínicos que funcionam em continuum, com partilha de informação entre profissionais de diferentes níveis de cuidados. É uma promessa genuinamente relevante — especialmente para uma população envelhecida com multimorbilidade — e com suporte sólido na investigação internacional sobre sistemas de saúde.

A maior dificuldade do modelo ULS é que integrar estruturas que evoluíram separadas durante décadas — com culturas diferentes, linguagens diferentes, sistemas de informação diferentes e incentivos diferentes — é extraordinariamente complexo. A integração jurídica e formal pode ser feita pelo decreto, mas a integração cultural e operacional está, na maior parte das ULS, ainda atrasada.

Para o diretor de serviço hospitalar, a existência de uma ULS coloca questões práticas novas:

A alta hospitalar já não pode ser pensada apenas como fecho do episódio hospitalar. Numa ULS madura, a alta é um ponto de transição de responsabilidade dentro da mesma organização. Quando essa transição falha, a instituição falha contra si própria.

A contratualização das ULS em 2025, enquadrada no contrato-programa 2024-2026, assentou numa lógica integrada: o financiamento passou a incluir componentes de capitação ajustada pelo risco, programas específicos, fluxos de utentes e incentivos institucionais. Isto significa que o serviço opera dentro de uma entidade cuja leitura económica e assistencial é cada vez menos hospitalocêntrica. É aqui que se torna essencial compreender o conceito de capitation.

Nos modelos de capitação existe sempre, pelo menos em teoria, o risco de cream-skimming ou risk selection: a tendência para ser mais vantajoso acompanhar doentes menos complexos e menos dispendiosos. Numa ULS pública o risco é estruturalmente menor: a responsabilidade territorial impede que a instituição simplesmente ignore ou rejeite a sua população. Mas não desaparece — pode manifestar-se de forma subtil, na priorização implícita de casos menos complexos para procedimentos eletivos, na afetação de tempos de consulta ou na gestão das listas de espera. O modelo de financiamento não é neutro: molda o que é acompanhado, com que urgência e com que profundidade.

As Novidades em 2026: Acesso, SINACC, Urgência e Transformação Digital

O Decreto-Lei n.º 12/2026, de 22 de janeiro, criou o Sistema Nacional de Acesso a Consulta e Cirurgia (SINACC), definindo-o como sistema de gestão destinado a garantir o acesso a consultas de especialidade hospitalar, cirurgias e procedimentos terapêuticos de acordo com critérios de prioridade clínica e dentro dos tempos máximos legalmente garantidos. O diploma prevê ainda adesão contratual, mecanismos de externalização preventiva e um reforço da coerência institucional da reforma.

A importância disto para um diretor de serviço é enorme. Significa que o acesso programado deixa de ser apenas uma combinação local entre agendas, listas e capacidade interna. Passa a estar inscrito numa arquitetura nacional de gestão, prioridade clínica, rastreabilidade, monitorização e eventual externalização. O serviço continua a organizar parte importante da resposta; mas fá-lo dentro de um enquadramento mais estruturado, mais observável e, potencialmente, mais exigente.

Este movimento já vinha sendo preparado. O Plano de Emergência e Transformação na Saúde, aprovado em maio de 2024, assumiu como prioridades a regularização do acesso, o reforço da urgência para situações realmente urgentes, a criação de Centros de Atendimento Clínico, a consulta do dia seguinte nos CSP, o reforço da articulação via SNS 24, a revisão dos protocolos de consulta de especialidade e a extinção do SIGIC com criação do SINACC como medida estruturante.

Isto liga-se diretamente ao problema crónico dos serviços de urgência. O perfil de saúde do país de 2025 assinala que Portugal apresenta a maior utilização de serviços de urgência da UE. A transformação digital deixou de ser acessória: a governação institucional depende hoje cada vez mais de dados, plataformas, integração de informação e visibilidade do acesso. O diretor de serviço que continua a pensar o digital como tema técnico periférico está a ler mal a instituição.

O Aspeto Mais Subestimado: O Papel dos Municípios, Território e Cuidados Primários

O papel dos municípios, do território e dos cuidados de saúde primários é, muitas vezes, subestimado. A transferência de competências para os municípios introduziu uma nova camada de decisão e execução territorial, sobretudo em matérias como instalações, manutenção, conservação, equipamentos e outras funções de proximidade ligadas ao funcionamento das unidades de cuidados de saúde primários. Do ponto de vista da teoria organizacional, trata-se menos de uma verdadeira devolução de poder e mais de um modelo de delegação: o Estado central mantém a responsabilidade global pelo sistema, mas desloca para o nível municipal um conjunto de funções operacionais.

A evidência internacional sobre descentralização em saúde mostra resultados mistos: pode melhorar a capacidade de resposta local e a adaptação ao território, mas também pode ampliar desigualdades quando a capacidade técnica, financeira e organizativa dos contextos locais é muito desigual. Essa cautela é especialmente relevante em Portugal, onde os municípios apresentam recursos, escala e robustez institucional muito heterogéneos.

Em Matosinhos, por exemplo, o Plano Municipal de Saúde 2019-2021 previa medidas como o apoio ao transporte de doentes não urgentes com dificuldades motoras na deslocação a consultas e tratamentos, a dinamização de teleassistência em situações de isolamento social e a criação de respostas de saúde de proximidade e apoio à senescência. Isto mostra que a intervenção municipal não se limita à gestão de infraestruturas: pode influenciar o acesso, a continuidade assistencial e, indiretamente, os padrões de utilização hospitalar.

Para um diretor de serviço hospitalar, isto pode parecer periférico, mas não é. A qualidade do edificado dos centros de saúde, a manutenção do parque tecnológico dos CSP, os transportes de proximidade, a localização física das respostas assistenciais e a capacidade de desenvolver programas comunitários influenciam diretamente o acesso, a referenciação, a adesão dos doentes e, em última análise, a pressão sobre o hospital. Numa ULS, o hospital está ligado a uma realidade territorial mais espessa, onde decisões de base municipal podem facilitar ou dificultar a continuidade de cuidados, a proximidade assistencial e a perceção pública do próprio SNS.

O Que Isto Tudo Significa na Segunda-Feira de Manhã

Compreender a arquitetura organizacional de uma ULS é importante. Mas, em gestão, compreender nunca chega. A questão decisiva é sempre outra: o que é que este conhecimento muda, concretamente, na forma como um diretor de serviço lê os problemas, prepara decisões e conduz relações institucionais?

Muda, antes de mais, a forma de interpretar as dificuldades. Quando um problema persiste, raramente basta perguntar 'quem falhou?'. A pergunta mais útil é outra: em que ponto da operação a continuidade foi interrompida, que dependências estão a bloquear a resposta, que incentivos estão desalinhados e que nível de governação está realmente implicado. Muitos problemas que parecem clínicos são, na verdade, organizacionais. E muitos problemas que parecem locais têm origem fora do serviço.

Muda também a forma de preparar propostas. Uma proposta interna sólida já não pode limitar-se à sua justificação clínica. Tem de mostrar impacto em acesso, risco, continuidade de cuidados, integração com os cuidados de saúde primários, sustentabilidade, disponibilidade de dados e coerência com prioridades institucionais. Quanto mais a instituição for monitorizada por indicadores e metas, menos espaço existe para propostas assentes apenas na evidência técnica do serviço, por mais sólida que ela seja.

Muda ainda a gestão das relações. O diretor de serviço precisa de mapear cedo a sua rede de interlocutores relevantes: Direção Clínica, CA, Direção de Enfermagem, recursos humanos, compras, informática, gestão do acesso, meios complementares, estruturas dos cuidados de saúde primários e, em certas matérias, parceiros externos à unidade hospitalar. Conhecer estas pessoas antes de precisar delas é uma das formas mais discretas, e mais eficazes, de liderança institucional.

Muda igualmente a utilização dos canais formais. Registos escritos, propostas estruturadas, despachos, pareceres e circuitos institucionais continuam a ser indispensáveis para legitimar decisões, criar memória organizacional e proteger juridicamente os intervenientes. Mas nem todos os problemas se resolvem ao mesmo ritmo nem pelo mesmo canal. Parte da maturidade de um diretor de serviço está em saber distinguir quando a formalidade é proteção necessária e quando é apenas lentidão improdutiva.

Muda também a relação com os cuidados de saúde primários. Na ULS, a medicina geral e familiar deixou de ser apenas origem de referenciação ou destino de altas. Passou a integrar a mesma instituição, com tudo o que isso permite e exige. Os diretores de serviço que compreendem esta mudança ganham capacidade para melhorar transições, reduzir ruturas de seguimento e construir circuitos mais inteligentes entre níveis de cuidados.

Muda, além disso, o valor dos indicadores. Saber como o serviço é visto através de métricas de acesso, produção, qualidade e eficiência deixou de ser um interesse periférico de gestão. Passou a fazer parte do núcleo funcional da direção do serviço. Perceber como esses indicadores são construídos, como circulam na instituição e como influenciam a leitura que a Direção Clínica, o CA e a DE-SNS fazem do desempenho do serviço é hoje uma forma elementar de lucidez organizacional.

E muda, por fim, a própria identidade do cargo. O diretor de serviço é, cada vez mais, a pessoa que mais capacidade tem para ser o integrador de níveis de cuidados, um mediador entre profissões, um tradutor entre linguagem clínica e linguagem institucional e um gestor de dependências cruzadas. Em termos simples: alguém a quem já não basta saber medicina. Tem também de saber tornar navegável, para os outros e para si próprio, um sistema mais integrado, mais monitorizado e mais exigente.

Para terminar, partilha-se a noção de organizational ambidexterity — a capacidade de uma organização, e de um líder, de simultaneamente explorar o que já funciona (exploit) e explorar novas possibilidades (explore). O diretor de serviço tem de manter o serviço a funcionar diariamente enquanto implementa mudanças e adaptações. Estas duas lógicas são tensão permanente — não um problema a resolver, mas uma condição a gerir.